En cohérence avec les principes du Lean Management, la démarche Lean Services s’appuie sur les processus (cartographie et description des processus internes - norme ISO 9001 : 2015) pour faire remonter les irritants rencontrés au quotidien dans l’accomplissement du service attendu par les clients externes ou internes : ces irritants sont qualifiés de « non-valeur ajoutée », ou de « gaspillages/Muda ». Le but visé avec le pilotage des activités de service est de permettre à chaque intervenant de pouvoir se situer au quotidien sur l’atteinte des objectifs sur la base d’indicateurs clé et ainsi de garantir la satisfaction de ses clients en limitant le stress.
Les défis et enjeux
Pour piloter leurs activités de services, les entreprises doivent se structurer pour être en mesure d’identifier rapidement les écarts lorsqu’ils surviennent. La séparation des activités de services en unités parfois indépendantes les unes des autres peut compliquer le partage des performances et la relation fournisseur/client au sein de l’entreprise. Aussi, il est nécessaire de mettre en œuvre une démarche structurée impliquant toutes les parties prenantes d’un processus dans leurs rôles respectifs (comité de direction, sponsors, chefs de projet, employés), plutôt que d’entreprendre des chantiers d’amélioration éparpillés dans l’entreprise.
Les principes clés
Le moteur de toute démarche d’Excellence Opérationnelle repose avant tout sur des bases fondamentales, que certains qualifient de philosophie d’entreprise.
- L’intelligence collective : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Ce proverbe s’applique parfaitement aux projets d’Excellence Opérationnelle, au cours desquels les équipes terrain sont impliquées dans le constat des dysfonctionnements, dans l’analyse des données, et dans la recherche d’améliorations.
- Le juste nécessaire : Afin de piloter au mieux l’activité, les décisions doivent être basées sur des données fiables, des indicateurs clairs et compris de tous. La difficulté de cet exercice réside certainement dans le choix de ces indicateurs en qualité et en quantité.
- La remise en cause permanente : le pilotage de l’activité repose sur une « honnêteté intellectuelle » qui implique de communiquer objectivement sur les résultats obtenus, sans tenter de les rendre moins « rouges », et de concentrer les efforts sur la remise en cause des pratiques, même et surtout si « on a toujours fait comme ça ! ».
En complément de cet état d’esprit basé sur le partage et la collaboration, il est capital pour mener des chantiers d’amélioration dans le domaine des services de disposer de données fiables en référence à ce qu’écrivait William Edwards Deming « Ne s’améliore que ce qui se mesure, ne se mesure que ce qui se comprend, ne se comprend que ce qui se décrit et se partage ».
Pour pouvoir piloter son activité, le manager a besoin d’indicateurs :
- Terrain. Ces indicateurs qui reflètent au plus près l’activité du service sont appelés Indicateurs Physiques de Performance.
- Compréhensibles de tous. Les indicateurs nécessaires au pilotage de l’activité doivent être facilement obtenus, sans calculs compliqués.
- Partagés. Ces indicateurs doivent être communiqués – l’information doit être disponible (par exemple par mail), et partagé – l’information doit être commenté et le message doit être clair. Il existe aujourd’hui de nombreux systèmes permettant de remonter systématiquement les informations importantes (Business Intelligence), et des outils collaboratifs digitaux pour partager les informations quand les équipes sont dispersées.
Les phases
Pour être efficace et atteindre les performances visées, la démarche Lean Services se construit par itération en passant par différentes phases.
Cartographier les processus et simplifier les flux
Cette étape consiste à décrire les étapes nécessaires à l’obtention du service pour le client. Elle permet une prise de connaissance des activités entre les services ainsi que les rôles et responsabilités de chacun. Elle permet parfois de se rendre compte d’actions redondantes effectuées par différents acteurs, ou de boucles de décisions aux critères flous, ou d’actions mal positionnées dans le flux.
Identifier des indicateurs « collant au terrain »
Ces indicateurs sont appelés Indicateurs Physiques de Performance, car les actions des collaborateurs provoquent une variation de ces indicateurs. Ils permettent de rapidement visualiser les dérives et les besoins de réajustements. Ils sont faciles à obtenir, rapidement compréhensibles et communicables quotidiennement.
Construire une feuille de route
L’analyse des Indicateurs Physiques de Performance permet de construire un plan d’amélioration à court, moyen et long terme. L’objectif de cette feuille de route est de traiter les irritants du quotidien mais surtout de planifier les chantiers qui contribueront à une amélioration rapide et pérenne des performances du secteur, de l’unité et de l’entreprise. Le plan de mise en œuvre de cette feuille de route est basé sur une démarche structurée avec des outils pertinents, il permet d’engager les collaborateurs.
Animer au quotidien
La communication des indicateurs de performance à la maille du service et le partage permettent de s’assurer que chaque collaborateur sait sur quelles priorités il doit se concentrer. Les réunions d'équipe évitent de nombreux mails, permettent de clarifier un message qui pourrait être mal perçu ou trop vague. D’une durée limitée, elles donnent ainsi de la clarté à l’organisation de la journée, et informent sur l’avancement des plans d’actions en cours.
Créer un climat de confiance, former et accompagner
Il n’est pas facile pour un individu d’avoir le courage de signaler que son travail n’est pas à la performance attendue. Le but du Lean Management et de sa déclinaison Lean Services est de créer un climat de confiance et d’intelligence collective afin de répondre avec les parties prenantes aux aléas qui surviennent. La démarche d’amélioration continue repose sur la formation (des employés, des managers, de la direction) et sur l’accompagnement lors des premiers chantiers. Cet accompagnement permet à tous les intervenants de se roder aux différentes pratiques et de limiter la résistance au changement.
Management visuel : favoriser un flux ascendant et descendant de l’information
Pour que le pilotage au sein des services ne s’essouffle pas, il faut, en plus de créer le traditionnel courant d’information descendant pour rendre compte de l’atteinte des objectifs ou des difficultés à les atteindre, déclencher des prises de décisions aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Cette pyramide des Animations à Intervalles courts (AIC) permet un échange dynamique d’informations et une réactivité accrue au sein des organisations.
Les facteurs clés de succès
En synthèse, pour un pilotage efficace des activités de services, il faut suivre la démarche, s’assurer de sa compréhension, de son appropriation et de l’implication de tous les niveaux managériaux dans le changement à opérer. Les managers ont en effet un rôle clé à jouer pour que le pilotage soit une réussite :
- Exemplarité : les AIC ne seront pas mises en place qu’à un niveau ou que dans une unité / département, l’instance de direction doit également avoir un point quotidien de suivi des indicateurs clés de performance pour un management proactif et participatif.
- Accompagnement sur le terrain pour lever les résistances au changement que ce type de démarche génère.
- Tours de terrain pour observer les activités et identifier les Muda/Muri/Mura (un indicateur « vert » dans un fichier ne signifie pas qu’il a été facilement obtenu).
- Élaboration de la pyramide des AIC : quels indicateurs suivre par niveau managérial, quelles règles de décision, quel niveau d’autonomie accordé à chaque niveau, quels horaires et durées de réunion définir. Il faut s’assurer que les problèmes sont traités rapidement et au bon niveau.
- Structurer les panneaux d’AIC pour que les problèmes soient visibles et que les plans d’actions reflètent les décisions prises.
- Faciliter le partage d’information en rendant les données disponibles et facilement exploitables (plateforme digitale collaborative, outils Business Intelligence).
- Favoriser le travail collaboratif : créer un climat de confiance pour que les problèmes soient ouvertement remontés et discutés, sans blâmer les personnes. Le message doit être positivé, basé sur des indicateurs simples sur lesquels les intervenants peuvent agir.
- Le message passé doit permettre à chaque participant d’avoir les idées claires sur le travail attendu dans la journée.
- Ne pas oublier que le terme Amélioration Continue signifie que l’amélioration des processus se fait tous les jours : si l’échange d’informations s’essouffle, il faut soit revoir les indicateurs (Sont-ils toujours pertinents ?), soit revoir la rigueur de la tenue des réunions (Ont-elles lieu tous les jours ? Ont-elles lieu au meilleur moment de la journée ? Démarrent-elles à l’heure ? Finissent-elles à l’heure ? Sont-elles structurées ?).
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