Souvent, quand on pose la question « C’est quoi le Lean ? », les réponses fusent : « chasse aux gaspillages », « optimisation des flux », « juste nécessaire », « management visuel » … Plus rarement les sujets « Ecouter ses clients », « Améliorer l’expérience client » font partie des réponses … Pourtant, toute démarche « Lean » ou « Excellence opérationnelle » commence par mettre le client au cœur des préoccupations et ce principe s’applique évidemment au Lean Services.
Les défis et enjeux
Dans les activités de services, la production du service, la « servuction », se réalise souvent en temps réel avec le client, et parfois via une interaction complexe et « immatérielle » (conseil, ingénierie, vente, …), sans possibilité d’anticiper les erreurs. La notion de performance est souvent difficile à mesurer car il y a peu d’indicateurs, les standards sont peu développés, le flux de valeur est peu visible. En conséquence ce domaine peut être la source de nombreux gaspillages qui ouvrent des perspectives de gain considérable.
Les principes clés
Les axes de progrès dans le domaine des services reposent sur les fondamentaux du Lean à savoir : la Sécurité et la Sérénité, la Qualité, les Délais et le Coût (le SQDC) pour permettre l’amélioration du service client, la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et de la qualité du service mais aussi la réduction du stress des collaborateurs. Faire « bon du 1er coup, à tous les coups » est un vrai défi et justifie la nécessité de maîtriser et d’améliorer l’expérience client, de définir et de construire un engagement de service.
Les phases
L’engagement de service pour les clients se construit suivant une démarche en 4 phases.
Phase 1 : Déterminer les attentes des clients externes ou internes, à savoir la qualité attendue
Il s’agit dans cette phase de déterminer ce que souhaitent réellement les clients. Cette identification des besoins peut se réaliser avec des outils de type VOC (Voice of Customer), ou de manière plus poussée avec le diagramme de Kano, pour bien identifier les attentes clés ou « critiques » des clients (parfois appelé CTQ « Critical To Quality »), et ainsi les prioriser afin de focaliser les efforts sur ce qui compte vraiment pour eux.
La structuration de ces attentes s’appuie sur la logique « SQDC » : Sécurité, Qualité, Délai, Coûts.
- Le client veut un service « Sûr » : attentes souvent implicites, sans risque pour sa santé, sa sérénité, respect des exigences réglementaires …
- De Qualité : un « bon » service répondant à ses besoins
- Fourni dans un Délai qui lui convient
- Et … à un Coût faible évidemment !
Phase 2 : Définir la qualité voulue, à savoir ce que l’entreprise/l’unité décide de faire en réponse aux besoins des clients
Le niveau de qualité décidé par l’entreprise, l’unité, est le niveau d’engagement. Il est formalisé dans des référentiels de service, des SLA « Service Level Agreement », des contrats, des « promesses » clients … Il se traduit par l’établissement d’un « parcours client » structuré (les étapes du client dans sa consommation du service, et les caractéristiques essentielles à chaque étape qui vont contribuer à sa satisfaction) et par la mise en œuvre de standards utilisés par les équipes services.
Phase 3 : Mesurer la qualité réalisée, à savoir ce qui est fait réellement
Les prestations de services effectivement fournies chaque jour et pour chaque client sont toutes différentes. De nombreux facteurs menacent l’aptitude à garantir un service stable correspondant à toutes les exigences des clients : variabilité et complexité de la demande et de l’offre, fiabilité des moyens, humeur du personnel au contact client, … Il est donc important de mesurer en permanence la qualité réalisée.
Phase 4 : Evaluer la qualité perçue
Le niveau de satisfaction des clients peut se définir comme l’écart entre ce qu’ils attendaient et ce qu’ils ont perçu du service rendu en tenant compte que les clients retiendront de manière « subjective » les services qu’ils ont consommés mais que c’est sur la base de sa perception que les clients recommanderont ou non les services. Ces évaluations vont être réalisées par le biais d’enquêtes de satisfaction. Elles doivent être complétées par des mesures objectives via des indicateurs de performance (respect des délais, taux de conformité du service, …).
Les facteurs clés de succès
Plusieurs facteurs vont contribuer à l’amélioration de l’engagement de service.
Parmi ceux-ci, l’évaluation régulière du service fourni est clé. Celle-ci peut se faire par des démarches de type « visite ou client mystère » par exemple, pour des prestations comme l’accueil téléphonique dans des centres d’appels, ou dans des lieux de commerce.
Elle peut également être quantifiée par des indicateurs de performance : taux de service, indice de conformité et la mise en œuvre d’un processus structuré et systématique de traitement des réclamations. Les écarts entre les standards de la qualité voulue et la qualité réalisée au quotidien doivent être tracés, formalisés et l’analyse de ces écarts systématique. La méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) ou les approches PDCA, 8D sont des outils puissants dans le cadre du Lean Services pour détecter les causes de variabilités, identifier des solutions pertinentes et efficaces.
D’autres outils du Lean Management comme le 5M, 5P vont permettre de traiter des problèmes de service de moindre ampleur avec l’identification des causes racines et l’élaboration d’un plan d’actions correctives.
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